改革開放30余年來，中國民企依托人口、土地、環境與資源、國際化等“四大紅利”一路順風飆升，并長期保持著讓世界矚目的強勁增長勢頭，但進入新世紀以后，特別自2008年世界金融危機爆發以來，傳統的四大紅利日漸式微。如在人口方面，“劉易斯拐點”的到來和老齡化的加劇使人口紅利基本殆盡；在國際化紅利方面，過去珠三角企業以出口歐美為主，現在歐美債務危機加重，購買力銳減，出口嚴重受阻；其他如土地、環境和資源等方面也遭遇邊際效應遞減和政策收緊的雙重壓力，利多日漸看空。這時眾多民企陷入迷茫和彷徨，不知該如何應對。

　　其實，我們不要忘了“上帝在為你關閉了一扇門時，一定會為你開啟另一扇大門”。那么，當下廣大民企新的“利基點”在哪里呢？這里，筆者提出企業新的四大紅利，希望民企在轉型升級時大力開掘，并率先搶占這些“利基”的制高點，努力使自己成為下一個30年企業轉型升級的大贏家。

　　一、制度與機制變革的紅利

　　現在眾多民營中小企業患上中國改革開放以前集體企業所固有的機構臃腫、人浮于事、機制僵化、大鍋飯、員工積極性不高、企業效率與效益低下等頑疾，影響了企業的潛力挖掘、活力展現和效益提升。

　　按照目前人均國民生產總值（GDP）算，一個日本人約抵10個中國人；一個美國人抵20個中國人。換句話說，我們的企業在不增加人力、物力、財力等物質條件下，通過管理機制的變革，可以使企業的產出增加10-20倍，除出科技和裝備水平落后，至少企業在管理機制上可為企業增加3-5倍的紅利。我們用一個實例來說明，2011年5-10月份，我們在大朗某家具廠做過“管理機制變革促效益”的試驗，核心內容是將企業劃分成更多的能夠獨立核算的單位或單元，對其實行內部小老板機制，企業只把控好質量、數量、交期等核心環節，其他全部放開，毛遂自薦、自由組合，以結果為導向。這樣一來，變革前該企業有370人，月產值300多萬元，變革后，該企業的員工人數減少了100人，而企業的月產值卻達到了近600萬元。改革為該企業每年增加經濟效益1000萬元。

　　現在企業經營的潛力和效益大多被僵化的企業管理制度所桎梏，企業管理的諸多問題大多也是制度安排不當或有漏洞所致。因此，民企應當在企業管理機制與制度構建上率先突破，充分挖掘制度紅利。

　　二、內需市場的紅利

　　中國有十幾億人口，是整個歐洲人口的近3倍，是美國的近5倍，國內民眾的消費水平正處在剛剛啟動階段，中國的城市化、工業化建設剛進入快車道，中國的內需市場十分巨大，國外企業對此垂涎三尺，國內企業更應當快速調整市場主攻方向，依靠過去做外國市場的技術與成功經驗，發揮國內企業更加熟悉國內市場特點的優勢，加強內需市場的調研與自我營銷定位，加速向內需市場的推進與挺進力度。溫州的紅蜻蜓皮鞋和杭州的娃哈哈集團都是依靠內銷市場掘金而成為數一數二的大型企業。

　　三、科技創新的紅利

　　過去珠三角企業加工貿易型企業居多，科技含量和附加值普遍低。現在的企業必須通過強化科技開發，研發新產品并提高產品的科技含量和附加值，從而拓展利潤空間。如東莞南城的錦泰食品公司，他們加強食品科技的研究，將農村最便宜的麩皮和紅薯分別加工成健美保健食品“千麩餅”和“蒸薯坊”，產品旺銷國內外市場，企業因此獲利滿滿。無獨有偶，廣東商人梁伯強先生只是生產小小的指甲剪，但他通過創新，生產出各式各樣的指甲剪，如名片指甲剪等，產品暢銷國內外，他的企業成為全國行業第一，世界行業第二，年產值達到2億元。

　　四、管理的紅利

　　管理能給企業帶來實實在在的經濟效益，這絕不是一句空話。我們在為大嶺山某家具廠實行管理變革時，推出了一種“績效薪酬雙定標，達標減人就加薪”績效承包模式。如該廠的包裝車間原有15名工人，平均每月包裝各式家具5000件，月工資總額是33000多元。變革時企業額定5000件/33000元工資總額/月的基標，而放開員工人數且只許減人，每減1人節省人均薪酬（2100元/月·人）的70%獎勵給留下來的人，企業只得30%。用這種方法招標競爭，原來15人的包裝車間，中標后只用了8個人，且經過實踐，這8個人月產量還超過了原來15個人月產量，每人每月工資也由原來2000多元，上升到人均月薪4000多元。員工的工資上升了，企業的成本不僅沒有增加反而節省了8個人工資總額的30%，并還節省了8人的食宿費、社保、管理等費用。其他各車間也用同樣方法進行改革，該企業一下子減少冗員100多人，整個生產效率反而提升了20%以上。該企業通過管理變革年掘獲紅利500多萬元，使員工高效、高薪、更高興！

　　作者柳更生 為廣東省企業管理咨詢協會副會長、東莞市企幫企業管理咨詢有限公司董事長